PEMBAHASAN
Tidak
ada satupun organisasi bebas dari pengaruh lingkungannya. Lingkungan di mana
perusahaan beroperasi dapat memiliki dampak yang signifikan pada semua aspek
pengelolaan operasi - termasuk bagaimana para pekerja dikelola. Bagaimana pekerja
dikelola ditentukan oleh kebijakan perusahaan, kondisi hubungan kerja di
perusahaan dan / atau di tingkat sektoral atau nasional (dan setiap perjanjian
atau pengaturan yang timbul dari ini) dan juga setiap standar yang perusahaan
harus taati. Ini adalah pengingat yang baik bahwa adanya faktor internal dan
eksternal yang dapat berdampak pada Manajemen SDM.
Kebijakan perusahaan atau kebijakan
organisasi merupakan factor internal dalam keberlangsungan suatu organisasi.
Dimana seringkali adanya perubahan kebijakan organisasi, hal ini juga
memunculkan adanya perubahan aturan dalam organisasi yang sering disebut
deregulasi. Berikut adalah pembahasan tentang deregulasi di bidang personalia.
DEREGULASI
PERSONALIA : SEBUAH GAGASAN YANG TEPAT
Mengingat semua
pembicaraan tentang deregulasi dan semua saran yang telah dibahas, secara
natural telah melahirkan satu pertanyaan apakah ada atau tidak ada pengaruh
yang kuat terhadap fungsi personalia? Jawaban dari pertanyaan ini tentu
"ya". Pada kenyataan, contoh dari deregulasi personalia dapat
ditemukan di berbagai tingkat pemerintahan di Amerika Serikat.
Pertama,
pada tingkat federal, Kantor Manajemen Personalia (OPM) baru-baru ini
mengeluarkan suatu laporan tentang deregulasi personalia. Laporan,
yang didasarkan pada survei terhadap direktur personil di tingkat federal,
menunjukkan bahwa, "Secara keseluruhan ... OPM dan [Federal] lembaga yang
mengurangi aturan dan peraturan pegawai setidaknya sampai batas tertentu
..." (US Kantor Manajemen Personalia [OPM] 1998: 5). Untuk lebih spesifik
87 persen responden melaporkan bahwa OPM telah mengurangi aturan dan peraturan
pegawai dari "batas tertentu" menjadi "tingkat yang sangat luas",
sementara laporan 97 persen bahwa lembaga-lembaga mereka sendiri telah mengurangi
aturan dan peraturan personalia mereka dari "batas tertentu "ke"
tingkat yang sangat luas "(US OPM 1998: 5). Dengan demikian, studi OPM
menawarkan bukti yang jelas mengenai deregulasi personalia di tingkat federal.
Pemahaman tentang deregulasi ditingkat federal juga dapat
diketahui melalui pemeriksaan laporan keempat dari National Performance Review, The
Best Kept Secrets in Government (NPR,1996). ).
Laporan ini menyoroti secara singkat-dengan nada sumbang bahwa fungsi
personalia yang tradisional merupakan upaya pemerintahan Clinton untuk
menemukan kembali manajemen sumber daya manusia di tingkat federal. .
Deregulasi terkait dengan perubahan termasuk dalam menciptakan lamaran kerja,
lebih mengutamakan "akal
sehat" dibandingkan “aturan yang berbelit dan panjang” SF-171 (SF-171
adalah aplikasi standar dari badan-badan federal sebelumnya yang diperlukan
untuk perekrutan). Singkatnya, contoh-contoh ini menggambarkan bahwa deregulasi
personalia telah terjadi di tingkat
federal dengan upaya reinventasi pada pemerintahan Clinton.
Kedua, bukti deregulasi personalia dapat ditemukan di
tingkat daerah. Pada tingkat pemerintah daerah, misalnya para peneliti telah
mengidentifikasi kasus deregulasi personalia di tempat-tempat seperti Dallas
dan Baltimore (Hamman dan Desai, 1995), Indianapolis (Perry, Wise, dan Martin,
1994), dan Philadelphia (Pierce, 1994). Demikian pula, penelitian tingkat
pemerintah daerah menunjukkan bahwa deregulasi adalah gagasan yang tepat atas
inisiatif reformasi pegawai di tempat-tempat seperti Florida (Pierce 1994: Wechsler
1993, 1994), NewYork (Ban dan Riccucci 1994), Wisconsin (Lavigna, 1996) dan
Georgia (Gossett , 1997; Facer 1998). Ini bukan untuk mengatakan bahwa
manajemen sumber daya manusia telah dideregulasi pada tingkat yang sama di
semua tempat. Tentu karena adanya perbedaan sosial, politik dan ekonomi, maka
perlu adanya pengaturan untuk mengukur variabilitas dalam deregulasi. Hal ini
juga untuk memberikan bukti bahwa deregulasi terjadi di kota-kota dan negara.
Beberapa reformasi yang paling menonjol di tingkat negara
telah terjadi di Georgia, South Carolina dan Wisconsin. Georgia, misalnya,
telah "berjalan menepi" ketika melakukan reformasi personil: negara
menghilangkam perlindungan pegawai negeri sepenuhnya untuk karyawan yang
dipekerjakan setelah Juli 1996 (Barret dan Green, 1996). Dengan signifikan
meregulasi dan mengembangkan kewenangan kepada lembaga-lembaga negara untuk
merampingkan banyak praktik sumber daya manusia, termasuk hal disiplin dan
pemutusan hubungan kerja karyawan. Reformasi South Carolina berusaha untuk
memberikan manajer lebih banyak kontrol atas manajemen sumber daya manusia
antara lain, mengurangi jumlah klasifikasi pekerjaan, memberikan keleluasaan
yang lebih untuk penghargaan kenaikan gaji, dan mengorientasi ulang Kantor Sumber
Daya Manusia di tingkat federal dari badan khusus personalia untuk menekankan
kontrol regulasi ke salah satu sumber daya manusia yang umum untuk menekankan
layanan instansi lini dan konsultasi (Hays, 2000; Barret dan Green, 1999). Untuk
bagian Wisconsin, negara telah membuat langkah besar dalam merampingkan seleksi
karyawan dengan membentuk pengujian untuk beberapa posisi, menciptakan
alternatif untuk ujian tertulis untuk posisi profesional, memberikan kemampuan
lembaga untuk dengan cepat mempekerjakan kandidat yang memenuhi syarat untuk daerah
"kritis" (misalnya, kesehatan, teknik) dan membatasi daftar
bersertifikat (Lavigne, 1996 ; Barrett dan Greene, 1999).
Tabel
6-1 menawarkan beberapa informasi tambahan mengenai tingkat deregulasi
personalia di Amerika Serikat. Data mewakili sejumlah negara yang memiliki beberapa bentuk
deregulasi personilia seperti yang disebutkan dalam bab pendahuluan ini. Data
dikumpulkan dari survei terhadap pejabat atas di negara-negara (Coggburn,
1999). Seperti yang ditunjukkan tabel, beberapa bentuk deregulasi lebih mudah
dipahami. Misalnya, mengurangi ujian tertulis (dengan memberikan lembaga
kontrol atas kriteria seleksi) dan meningkatkan kebijaksanaan lembaga dengan
memperluas " tiga aturan ", sementara negara-negara yang lebih
sedikit memberanikan diri secara politik telah membentuk kelompok veteran yang kuat
dengan menghapus preferensi veteran. Secara umum, data mendukung argumen bahwa
setidaknya telah ada beberapa perwujudan dari deregulasi personalia.
Dengan
memperhatikan bukti ini, dapat disimpulkan bahwa derregulasi personalia telah
menyebar ke perwakilan seluruh pemerintahan. Menyadari hal ini, penting untuk
mempertimbangkan beberapa tantangan utama yang terkait dengan fungsi personalia
yang telah diregulasi. Bagian berikutnya menganggap beberapa masalah yang
mungkin akan menentukan apakah deregulasi menjadi fitur permanen dari
pengelolaan sumber daya publik atau hanya akan menjadi percobaan singkat.
Tabel 6-1 Sejumlah Negara yang Menunjukkan Bentuk Deregulasi
Sumber Daya Manusia
|
Bentuk
Dari Derregulasi
|
Banyaknya
Pengaruh (Persen)
|
|
Menghilangkan
kriteria seleksi ketat
|
30
(67%)
|
|
Instansi
lini mengembangkan kriteria seleksi dalam perekrutan
|
32
(71%)
|
|
Mengefektifkan
proses penghentian karyawan
|
14
(31%)
|
|
Hilangkan
preferensi ‘veteran ' dalam perekrutan
|
02
(04%)
|
|
Menghilangkan
senioritas yang berlebihan
|
13
(29%)
|
|
Menghilangkan
penggunaan standar formulir aplikasi
|
09
(20%)
|
|
Mengimplementasi
broadbanding
|
17 (38%)
|
Undang-undang
dan peraturan dapat berhubungan dengan ketentuan dan administrasi, yang
khususnya penting adalah standar Manajemen SDM yang terkait dengan keterlibatan
pekerja. Adalah penting bahwa strategi SDM memperhitungkan standar minimum
berdasarkan hukum yang ada di dalam negara. Ini termasuk:
·
tindakan-tindakan hukum mengacu pada kondisi
kerja,
·
usia minimum dan gaji minimum,
·
pembayaran lembur dan jam kerja,
·
kebebasan berserikat dan hak untuk
berorganisasi, dan
·
keselamatan dan kesehatan kerja, dan
·
hukum anti diskriminasi.
MASALAH
DAN PROSPEK
Deregulasi, seperti
reformasi personalia lainnya, menyediakan manajer umum dan manajer sumber daya
manusia dengan berbagai peluang dan tantangan. Kesempatan terbaik, seperti yang
dibicarakan dalam pendahuluan bab ini, untuk memberikan fleksibilitas manajer
yang mereka butuhkan untuk membuat personil berfungsi lebih efisien dan
efektif. Sebaliknya, fokus pembahasan berikut adalah beberapa isu utama dan
tantangan yang berkaitan dengan deregulasi personalia. Sementara daftar yang disajikan
tidak lengkap, tidak mengandung beberapa tantangan yang paling serius dan
langsung terhadap deregulasi personalia.
Kapasitas managerial
dan Ketidaklogisan
Masalah
utama yang perlu dikhawatirkan dalam deregulasi adalah responsibilitas baru
yang diberikan pada manajer sumber daya manusia dan manajer instansi lini.
Meskipun mungkin tidak memikirkan kantor personalia pusat (para deregulator berpendapat sebaliknya), tetap benar bahwa memiliki lembaga pusat
mengubah tugas atau menangani masalah
sumber daya manusia dapat mengurangi beban terkait atas instansi lini dan
manajer yang memiliki banyak personil. Dalam lingkungan yang dideregulasi, responsibilitas yang dialihkan termasuk
berlebihan. Terlebih lagi, jika tidak menghilangkan pedoman rinci yang memisahkan
fungsi personalia.
Kapan dan di mana perubahan terjadi
seperti responbilitas dan pengurangan panduan rinci, sangat penting untuk kedua
manajer dan manajer sumber daya manusia di tingkat lembaga untuk memiliki
kapasitas untuk berhasil mengambil peran mereka. Apakah manajer dan manajer
sumber daya manusia melalui badan-badan yang dimiliki KSA diperlukan untuk
melakukan tugas baru mereka? Ini adalah pertanyaan mendasar yang penting,
terutama mengingat bahwa banyak manajer telah maju ke posisi mereka tanpa
pelatihan yang memadai di bidang personalia (lihat NPA, 1983: 39). Kurangnya pengetahuan tersebut ditambah
dengan penurunan panduan rinci menimbulkan kemungkinan yang akan ditempatkan
pimpinan instansi dalam posisi ketidakpastian untuk menyelesaikan masalah
sumber daya manusia (Petters adn Savoie, 1996).
Dalam
nada yang serupa, peran dan harapan mereka yang bekerja di kantor personalia pusat
harus berubah dalam lingkungan yang telah dideregulasi. Secara khusus,
personalia pusat yang menjaga aturan dan peraturan personalia, akan dipanggil
untuk melayani sebagai konsultan lembaga untuk menasehati lembaga lini. Jelas
ini merupakan permulaan dari fokus penegakan peraturan tradisional mereka.
Apakah karyawan kantor personalia pusat dapat mengupas habis apa yang
dibutuhkan dari perubahan "kebijakan" peran untuk konsultasi atau
menasihati peran?
Jawaban
atas pertanyaan ini tidak semuanya jelas, namun bukti samar yang tidak ada
memberikan beberapa alasan untuk dikhawatirkan. Ban (1998) misalnya, laporan
temuan dari 1993 jasa studi Protection
Board System (AS Merit Sistem Badan Perlindungan (MSPB) 1993) dari fungsi
personalia tingkat federal. Laporan MSPB menemukan bahwa 56 persen dari manajer
dan 46 persen dari yang disurvei para pegawai mengindikasikan yang baik
"untuk sebagian besar" atau "sampai batas tertentu"
kesulitan mereka meningkat dalam melaksanakan
tugas personalia karena kurangnya para pegawai yang memiliki keterampilan (Ban
1998: 23). Yang sama, laporan MSPB mereka menunjukkan bahwa manajer personalia tingkat
federal yang jelas mengakui keterampilan kekurangan-57 persen menjawab bahwa
tingkat pengetahuan dan keterampilan mereka memungkinkan mereka untuk
memberikan pelayanan yang terbaik hanya "untuk sebagian kecil" (Ban,
1998: 23).
Bukti
baru menjelaskan hal serupa. Suatu laporan
MSPB 1999, misalnya mengidentifikasi kurangnya pengetahuan tentang pimpinan
instansi bagian dan supervisor sebagai penghambat utama untuk menderegulasi dan
desentralisasi kegiatan perekrutan pemerintah federal (US MSPB, 1999). Hal
serupa, OPM mencatat bahwa kurangnya pengetahuan tentang deregulasi personalia
telah meninggalkan kebingungan pada manajer federal, supervisor, dan para pegawai tentang
mereka bisa dan tidak bisa dilakukan (US OPM, 1998). Mengingat hal ini, orang
dapat dengan mudah melihat mengapa banyak manajer dan supervisor federal
"merasa bahwa mereka membutuhkan lebih banyak pelatihan dalam kebijakan
personalia dan isu-isu untuk mengetahui cara paling efektif menggunakan sistem[personalia]
" (US OPM, 1998: 11).
Perubahan
Nyata Atau Gagasan yang tidak masuk Akal ?
Masalah
kedua terkait dengan deregulasi
personalia menanyakan apakah pimpinan instansi benar-benar menginginkan
fleksibilitas dan kebijaksanaan. Lebih khusus, pertanyaannya adalah: jika
peraturan dan kontrol yang dikenakan terpusat diangkat, akankah perlu
diterjemahkan ke dalam penggunaan yang lebih besar dari kebijaksanaan oleh
manajer publik?
Pertanyaannya
mungkin tampak aneh, tapi mempertimbangkan kasus pemerintah federal setelah
kematian FPM OPM (yang disebutkan di atas). Penambahan 10.000 pengguna halaman
adalah (mungkin) regulasi yang
berlebihan pada bidang personalia dan target utama untuk upaya derregulasi dari
NPR: FPM baru diresmikan pada bulan Januari 1994.
Dalam
membangun dari banyaknya penghapusan FPM yang digembor-gemborkan, orang akan
berpikir bahwa badan-badan dan manajer federal akan lega dengan pembebasan baru
mereka. Ini mungkin terjadi sebagai kejutan untuk mempelajari bahwa banyak
contoh justru sebaliknya telah terbukti benar: agen-agen federal telah
berkelana ke tumpukan sampah administrasi, membersihkan dari FPM dan mengklaim
itu sebagai milik mereka (peters, 1996: 94). Kita hanya bisa berspekulasi
apakah ini terjadi dalam pengaturan lain di mana deregulasi telah terjadi,
tetapi kemungkinan tetap ada. Menghilangkan peraturan di satu tingkat (kantor
personalia pusat) hanya untuk mendirikan di lain (lembaga line) tentu bukan
merupakan jenis deregulasi yang dibayangkan oleh para deregulator.
Memahami
mengapa beberapa manajer benci untuk melaksanakan kebijaksanaan derregulasi
dapat dipahami dengan mempertimbangkan sifat manajer dan manajemen publik.
Beberapa manajer publik, cukup sederhana, mungkin lebih nyaman bahwa orang lain
yang merubah kebijakan (Ban, 1995). Manajer mengaku merasa malu bahwa mereka
seperti "bersembunyi di balik
aturan" karena adanya keamanan dan kepastian aturan-aturan (Facer, 1998;
Peters, 1996). Penghindaran risiko semacam itu dipahami bila kita menganggap
kurangnya insentif manajer publik harus mengambil kesempatan (misalnya ketidakcakapan
dalam skema gaji sesuai dengan pekerjaan, lihat Kearney dan Hays, 1998) dan
pengamatan bahwa kesalahan administratif dapat berakibat fatal bagi karier
administrator publik (Romzek, 1998)
Dari
sini, jelas bahwa aturan dan peraturan personalia tidak berarti manajer publik
akan bertindak dengan cara-cara dibayangkan oleh para deregulator. Oleh karena
itu, masalah yang sebenarnya mungkin tidak hanya perubahan fungsi personalia,
tapi juga manajer memberikan insentif untuk benar-benar memanfaatkan
kebijaksanaan untuk menghasilkan deregulasi.
DAFTAR
PUSTAKA
SCORE.
2013. Modul Empat : Manajemen Sumber Daya
Manusia (untuk Kerjasama dan Usaha yang Sukses). Jakarta : ILO.
Tangkilisan, Johnly Harly.
2013.
Pengembangan SDM Aparatur Dan Sistem Diklat Berbasis
Kompetensi.
Diakses melalui http://tangkilisanharly.blogspot.com
(9 Oktober 2014).
Tidak ada komentar:
Posting Komentar